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独家|市场化转型背景下城投公司的竞聘上岗尝试

文章来源:现代咨询公众号作者:现代咨询
时间:2018-02-11 14:23 访问量:

来源:现代咨询

作者:林陈玉

作者简介

林陈玉,系江苏现代资产投资管理顾问有限公司管理咨询事业部项目经理,现代研究院研究员。

 

摘 要:人才机制是企业人才发展战略的一部分,关系着企业整体的经营管理方式和操作思路的实现。企业的人才战略是一个全局性的指导思想,是人才机制管理升华的概念。城投公司人力资源管理相较于一般企业更具有复杂性,人力资源管理机制尚不健全,对“人”的管理成为城投公司迫切需要解决的问题。近年来,随着市场化转型的逐步开展,部分城投公司已在探索用人机制创新方面有所建树,竞聘上岗作为广受国有企业青睐的市场化用人机制,也吸引了许多城投公司进行探索尝试。

 

关键字:用人机制创新  竞聘上岗  城投公司  程序  建议

 

随着国企改革的不断深化,组织管理体系构建的重要性越来越成为城投公司关注的焦点,而在这其中,最受关注的就是“人”的问题。如何选人、用人、留人,打造公司人力资源,是市场化转型背景下城投公司人力资源管理的重要课题。为此,本文将以双选竞聘这一内部人员配置方式为中心,展开论述,探讨市场化转型背景下城投公司的用人机制创新。

 

一、竞聘上岗的定义

 

(一)竞聘上岗的含义

 

所谓竞聘上岗,是指全体人员,不论职务高低、贡献大小,均站在同一起跑线上,重新接受组织的挑选和任用。同时,员工也可以根据自己的特点和岗位要求,提出自己的选择希望和要求。主要表现为,公司根据组织发展需要,发布岗位空缺和任职资格要求,重新选拔和任用,员工竞争上岗,双方进行双向选择,最终达成新的聘任结果。作为市场经济条件下的产物,竞聘上岗逐渐受到国有企业的青睐,近年来,城投公司陆续开始探索实行员工竞聘上岗,以促进公司内部人员配置效率。

 

(二)城投公司实施竞聘上岗的意义

 

1、有利于城投公司转变人力资源管理方式

 

通过竞聘上岗,完善城投公司人员选拔、聘用机制,建立健全公开选拔、双向选择的用人机制,为员工职业发展创造平台,打通职业晋升通道,有利于充分调动员工积极性,打破原有的“行政”级别岗位体系,变身份管理为岗位管理,提升城投公司人力资源管理的规范性、科学性。

 

2、有助于提高城投公司人力资源管理水平

 

双选竞聘作为一个内部的人员流动机制,实质上是一项人员配置工作,有利于盘活公司人力资源,使人岗充分匹配,最大程度地发挥人才效益,提高城投公司人力资源管理水平,真正打造公司人力资源,形成公司核心竞争力。

 

二、城投公司实行竞聘上岗的背景

 

(一)国有企业改革深化对用人机制创新提出要求

 

《中共中央、国务院关于深化国企改革的指导意见》(国发[2015]22号文)指出,要“建立健全企业各类管理人员公开招聘、竞争上岗等制度,对特殊管理人员可以通过委托人才中介机构推荐等方式,拓宽选人用人视野和渠道”、“建立健全以合同管理为核心、以岗位管理为基础的市场化用工制度,真正形成企业各类管理人员能上能下、员工能进能出的合理流动机制”,对国有企业选人用人机制提出了要求。

 

(二)城投公司人力资源管理面临的问题

 

1、人员结构不合理,缺乏流动机制

 

在大多数国有企业存在的用人机制僵化的问题同样存在于城投公司,人员结构不够合理、内部流动性差的现象普遍存在。年轻员工缺乏上升空间,老员工缺乏向下流动机制,晋升通道不通畅影响了年轻员工的工作积极性;另一方面,导致公司核心岗位缺乏相应的智力支持,影响公司经营管理事项的有效开展。同时,现代咨询在项目操作中发现,很多城投公司都存在依靠关系进入公司的员工,使得公司人员管理存在一定程度的困难。而竞聘上岗正是打破这一僵化机制的契机,所有人员重新回到同一起跑线上,以岗位胜任力为依据,根据竞聘结果建立新的聘任关系。

 

2、外部招聘困难,企业活力不足

 

大多数城投公司都面临着这样一个困境,市场化招聘成效不明显,人才吸引力不足,专业人才招聘困难、留用困难,产生了人员相对短缺的问题。所谓人员相对短缺,即从人员数量上看,存在人员富足,从人员质量上看,专业对口、岗位匹配人员不足。除此之外,外部招聘困难,无新鲜血液的输送,导致了企业活力不足的问题。在外部招聘效果不显著的情况下,内部招聘的重要性逐渐凸显,通过内部的岗位匹配将合适的人安排到合适的岗位上,有利于提高人员配置效率,最大限度发挥人力资源价值。

 

3、激励机制不健全,惰性思想滋生

 

城投公司管理体系的建立明显滞后于一些市场化的国有企业,激励机制尚不健全。由于相对稳定的工作环境,使得惰性思想滋生,“铁饭碗”思维依然一定程度上存在于城投公司,公开、平等、竞争、择优的用人机制尚未形成,尤其是还未形成一套适用于公司不同人才类型和特点的科学评价体系,极大程度上影响了公司整体工作效率。竞聘上岗以能力为评价依据,把合适的人放在合适的岗位上,正是城投公司内部实现公开、平等、竞争、择优的用人机制的途径。

 

三、竞聘上岗的实施程序和方法

 

(一)成立竞聘上岗工作组

 

一方面,竞聘上岗作为一项重大人事调整工作,在公司内必然会引起较大的震动,带来员工的广泛关注,另一方面,竞聘上岗涉及范围广、程序复杂、工作量大,因此在实施竞聘上岗之前,应成立由城投公司高层领导牵头并引入外部专家组成的竞聘上岗专职领导工作小组。工作组的职责是制定竞聘上岗的系统性方案与计划,并全权处理与竞聘上岗相关的事务。为确保公司各项日常工作顺利开展,应视竞聘范围进行相应的准备工作,制定完备的工作计划,根据计划有节奏地推进竞聘工作,避免因双选竞聘造成工作停滞、人心涣散。同时,为确保竞聘上岗的相对公平性,减少员工对公正性和专业性的怀疑,城投公司可以选择在业界有影响的专家和机构参与竞聘过程。

 

(二)工作分析

 

对目标职位的了解是实行竞聘上岗的前提条件,由于是公司内部的竞聘上岗,因此职位分析应该关注目标职位的任职资格标准。工作分析就是对组织中某项工作内容和职务规范进行描述和研究的过程,是要通过一系列科学的方法,把职位的工作内容和职位对员工的素质要求弄明白。换言之,是对某项职务的工作内容和职务规范的描述和研究过程,即制定职务描述和职务规范的系统过程,主要是只通过系统地手机、确定于组织目标职位有关的信息,对目标职位进行研究分析,最终确定目标职位的工作任务、职责、工作环境、任职要求以及与其他职位的关系等。

 

(三)持续的内部宣传与引导

 

由于员工对竞聘上岗持有相对复杂的态度,并可能对竞聘上岗存在错误的理解,因此应在组织内部进行各种形式的宣传和沟通,使员工明确进行竞聘上岗的目的和必要性、如何参加竞聘上岗等内容,并及时解答员工的相关问题。对城投公司而言,竞聘上岗是一个设计员工个人利益的大事,不是一个简单的人员配置问题,是一个大的用人机制的变革,必然会引起员工大量的猜测和顾虑心态。因此,竞聘前的宣传工作是决定参加竞聘人数及质量的关键环节。对于长期实行任命制的城投公司而言,要创新用人机制,宣传动员环节是整个工作的基础,可能比实施阶段还要重要。

 

(四)发布职位信息

 

“竞聘上岗”的关键在于“竞”字,即把职位公开,具备基础条件的人都可报名参加,通过多人之间的竞争来聘用最合适的人选,通过竞聘活动,能够发现优秀人才,选择最合适的人到岗。而实现这一结果的前提是岗位有足够的吸引力,具有吸引力的岗位才能够吸引到多人报名,形成竞争,让不同的候选人在竞聘过程中充分表现自己,才能有机会发现他们在某些方面的才能,提高人事决策的准确性。

 

为使员工充分了解竞聘岗位的信息、积极参与岗位竞聘,对于职位信息的发布也有一定的要求,需要职位信息清晰地体现岗位职责、任职资格等内容,同时,对竞聘上岗相关事项也应与职位信息一同发布,便于员工针对相关事项开展充分的准备。

 

(五)竞聘上岗辅导

 

在竞聘上岗前,对全体员工进行公开的辅导和指引能够增强竞聘上岗的效果,提高竞聘上岗的规范性,有利于减少因程序性问题导致的失败。竞聘上岗辅导可以采用培训课程、发放相关材料等方式进行,主要向员工传达竞聘上岗的基本要求、操作技巧等。

 

(六)候选人考察

 

在召开竞聘大会前,应对报名参与竞聘的候选人进行初步筛选,根据目标职位竞聘标准中的硬性约束条件,例如学历、工龄、职称、职级等方面的要求,进行候选人的考察筛选,符合条件者进入竞聘环节。

 

(七)评审小组对候选人竞聘表现进行评价

 

由公司领导和专业人员组成的评审小组,根据评价模型,对候选人进行评价,并对各候选人参与竞聘的表现提交分析报告,供聘任领导机构决策。对竞聘岗位需要有一个评价标准,才能够选出合适的人来。城投公司在过去的用人实践中,往往不重视这块工作,每个参加评选的考官各自有各自的理想人选模型,通过个人喜好评价竞聘人选的岗位胜任力,有失客观,往往影响竞聘结果的科学性,因此,竞聘上岗的有效实施需要客观合理的评价模型予以支撑。目前,胜任力模型是为企业所普遍认同的概念,大多数企业都把胜任力模型作为选人的标准,对组织管理体系的建设比较重视的城投公司也聘请了第三方咨询机构开展员工胜任力评价模型的建立与完善工作。

 

四、城投公司实施竞聘上岗可能存在的问题

 

(一)人员意识需转变

 

由于习惯了以往相对稳定的用人机制,城投公司中许多员工对竞聘上岗的理解还停留在形式上的被动的层面,认为该制度和其他制度一样,作为公司下达的要求,作为员工无论是否愿意和接受都要无条件地按照要求去做,而缺乏主动配合工作、争取工作机会意识。双选竞聘实行的初衷是为了使公司的发展适应现代市场竞争的形势,其战略方向是争取的,对员工个人而言,双选竞聘带来的竞争意味着挑战,也意味着机遇,对竞聘上岗的认识需要转变。

 

(二)沟通不够充分

 

员工对竞聘上岗的误会除了来源于错误的意识观念以外,还来源于不充分的沟通。在执行竞聘上岗执勤,相关制度的详细信息仅有高层管理者清楚,而中层管理者和基层员工知之甚少,在思想观念上没有进行统一,因此对中层人员和基层员工而言,竞聘上岗的实行是比较突然的,对竞聘上岗的接受度自然不够高。

 

(三)考核体系不够严密

 

城投公司的管理体系大都不甚健全,评估体系尚不健全,很多情况下员工的工作表现、工作业绩是以部门领导的评价为标准的,很难避免评价结果与实际情况之间的偏差,如客观上的信息错误、主观上的情感因素等,这样的偏差会误导被考核者的观点和行动,打击其积极性,甚至出现抵触情绪。对竞聘者的考核若没有一个严密的考核体系,将加深员工对竞聘上岗工作的误解,不利于竞聘上岗工作的开展。

 

五、城投公司实施竞聘上岗的建议

 

(一)统一思想,充分重视

 

竞聘上岗是城投公司探索用人制度创新的重要途径,对城投公司而言,是公司人力资源管理机制建立的契机。对员工个人而言,是个人工作轮换的一个契机,它使得个人有机会轮换到别的岗位上,尝试新的工作,也是展现个人能力、获得新的职业发展的一个途径。竞聘上岗对城投公司和个人而言都具有重要意义,关乎每一位员工的切身利益,需要公司管理者从公司发展的角度及个人职业发展、个人利益的角度充分解释其重要性,通过有效的沟通、宣传手段,在公司内部统一思想,获得员工的充分理解和重视,以更好地发挥竞聘上岗的激励作用。

 

(二)配套管理,强化激励

 

竞聘之后,应及时建立相应的配套管理制度,一般而言包含绩效管理、能力管理两个方面。在依靠长期依靠“人治”的方式进行管理的城投公司,此时正是建立起制度管理的契机。一方面,应该为新人制定明确的绩效目标,包括任务目标和行为目标,并通过绩效的过程管理制度,为竞聘上岗者明确努力目标,使竞聘上岗工作的效用发挥到最大水平,形成绩效文化,达到人人重视绩效、以绩效为准绳的价值理念和行为规范。另一方面,针对竞聘上岗者,应有相应的能力管理机制。竞聘上岗成功说明上岗者具备了基本的胜任力,不足以说明上岗者完全具备岗位胜任力,因此需要建立起能力管理制度,及时追踪新上岗者的能力变化,并设计和实施有针对性的培养规划,为上岗者提供支持。

 

六、结语

 

近年来,竞聘上岗制度、职业经理人制度等成为城投公司探索用人机制创新的重要途径,其对搞活城投公司活力、提高城投公司人力资源管理水平具有重要意义,但在实行的过程中仍需注意诸多因素,竞聘上岗制度有其适用性,要具体分析公司的实际情况,选择合适的用人机制,推动公司人力人力资源管理机制创新,打造市场化运行机制。

 

责任编辑:涂丹