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逆势飞扬今麦郎——今麦郎4年发展历程(2009-12-30)

    2009-12-31

      2006年,今麦郎强势挺入饮料市场。概因品牌延伸和饮料市场竞争激烈之故,业内对此看多者少,看空者众。短短四年时间,今麦郎饮品销售额已突破20亿元,年增长率超过200%多,在经济危机中逆势飞扬,创造了饮料行业的一抹亮色。

      2006年2月18日,携面品的渠道之势和统一企业的技术之利,今麦郎高调宣布进入高速发展而又纷繁变换的中国饮料市场。这是怎样的一个行业,让新进入企业望而却步:茶饮料方面,康师傅、统一已形成双寡头垄断的局面;瓶装水领域,娃哈哈、康师傅的地位无人敢企图;而果汁,更是高浓度市场由汇源领导,中低浓度由统一、康师傅、可口可乐等把持。于是乎,对今麦郎饮品的果敢,唱赞歌者有之,论鲁莽者更甚。大浪淘沙始见真金,经过4年发展,今麦郎饮品销售额已悄然突破20亿元,进入饮料行业前20强。

      据中国商务部统计,在中国饮料市场,2008年仅规模以上企业就达1300多家。群雄逐鹿的市场,能够博得上位,方显英雄本色。那么今麦郎饮品依靠什么取得这么显赫的业绩呢?

今麦郎饮品4年业绩发展高起点 大手笔布局

      2006年进入饮料行业伊始,今麦郎饮品只能依靠统一企业的工厂,施行OEM代加工生产,而且限于产能,全国仅9家代工厂,市场覆盖仅10个省、直辖市。

      与其他企业滚动发展、“先有市场、后建工厂”的理念相反,今麦郎集团提出“一手抓市场、一手建工厂”的大发展观,高起点、大手笔布局全国市场。2007年开始,投资16亿元在全国同时开工建设10家自建工厂,产能达到45亿元。在饮料的最优运输半径内,覆盖了东北、华北、华中、华东、华南、西北等全国26个省、自治区和直辖市的市场区域,基本涵盖了全国主要的饮品消费群体。

      这种大手笔的布局,即充分显示了今麦郎做大、做强饮料市场的魄力,也给了饮品经销商团队深厚的底气,奠定了其与企业共同长远发展的信心。

      随着今麦郎饮品品牌力的提升和销量的增长,到2009年部分工厂已远不能满足其覆盖区域的市场需求。公司于2009年中期再次投资5亿多元,在主要市场或新建工厂或增加产品线,满足市场需求和经销商增长的需要,同时优化运输半径,缩短产品周转期,提升消费者体验。

插图:工厂布局和全国销售区域图——08年12月份内刊中有全国布局图,仍可继续使用

      严要求 高质量管理正如今麦郎集团总裁范现国先生所言:食品行业是一个良心行业。民以食为天,对饮料企业来说,产品质量就是企业的生命线,也是经销商立足市场的基本保证。所谓“正本清源”,今麦郎饮品从建厂选址就开始践行“大质量管理理念”,工厂的选址首要标准就是要有上好的水源地,确保公司出产的每一瓶产品,都出自深层、无污染的地下水源,从源头上保证产品的质量与口感。同时,各品项产品的原料均经过精心甄选,比如果奶所需奶粉皆来自新西兰天然牧场的优质奶源,橙汁饮品则100%选用巴西纯进口优质原料,极大保留了天然橙汁的营养成分和丰满口感。好产品同样需要好设备的保障。今麦郎饮品引进世界一流的饮品生产线,包括法国SIDEL的灌装机和吹瓶机,意大利SMI热线包装机等。一流的设备强有力地保证了产品品质的稳定,消除了经销商对产品品质的后顾之忧。除了好设备,管理上同样要上档次。今麦郎饮品始终将食品安全、食品卫生放在重中之重,2009年,公司又顺利通过了ISO9001、HACCP体系认证,表明企业能持续稳定地向顾客提供预期和满意的合格产品。 

      强经销 多方位支持快消消费品是一个快周转、大流通的行业,经销商在其间的作用不言而喻。饮品行业内,各家企业对渠道的操作模式多种多样,其中有康师傅的精耕细作模式,厂家透过经销商直控终端,经销商被当作物流商,赚取物流费;有娃哈哈的联销体模式,并在2009年娃哈哈进一步直控到二批商,经销商通过返利来维持利润。今麦郎饮品一贯持以“商家发财、厂家发展”的共赢理念,采用区域总经销模式,通过严格的经销合同,维护经销商区域经销权。在保障区域经销权的同时,除了平常的光宣支持、货架陈列支持等方式外,今麦郎饮品通过多种卓有成效的工作来扶持经销商的市场运作。对快消品经销商来说,“配送力就是销售力”。自今麦郎饮品成立伊始,公司就针对经销商推出了车辆返利的市场扶持,支持经销商积极配车,加强市场配送力。经销商无论规模大小,只要新配备车辆,公司即按照进货额给予车辆返利,月返月结,也间接提升了经销商的资金实力。从06年底到08年中期,平均每名经销商车辆返利达5.8万元,有力提升了市场配送能力。08年底,公司继而实施“震中工程”,给予经销商提货车辆补助,进一步增强了经销商的市场服务水平,提升了盈利能力。快消品的命脉在哪里?终端。没有终端铺货率、没有终端服务力,就没有快消品企业和商家生存的舞台;而终端的开发、维护,离不开市场人员的作业。除了公司2000多自有市场人员协助经销商开发终端,维护市场外,为了扶持经销商开发终端市场,提升终端服务力,今麦郎饮品支持经销商配备终端服务人员,公司对经销商招聘的服务于今麦郎饮品的人员,给予基本工资和提成工资的全方位支持,并定期给予培训,稳固了经销商人员队伍,提升了作战能力。今麦郎公司董事长范现国先生提出:未来市场竞争的核心在于终端店的标准化、生动化,以赢得消费者!因部分经销商不完全具备终端标准化建设的能力,今麦郎饮品在全国范围内成立标准化、规范化的“终端作业队”,通过公司训练有素的终端作业人员,配备完整的光宣品,并配发货架和给予货架陈列费用,协助经销商执行终端店的标准化、生动化,完成“终端陈列是消费者购买前的最后一次提醒”这样一项工作重任。同时公司组织高规格的促销队伍,支持经销商的促销展售活动,提升品牌力,增加经销商盈利。



插图:养生元素促销活动照片


重竞争 灵活性政策

      中国饮料市场企业众多,且产品同质化严重,你有水溶C100,我有HELLO C,他有柠檬ME;你有冰红茶,我也有冰红茶。同质化、高强度市场竞争,市场政策的灵活性就显得至关重要。只有做到“知己知彼”,并实施针对性的市场竞争手段,才能“百战不殆”。

      今麦郎饮品高度重视市场竞争,通过灵活性的市场政策给予应对。布局全国的营销机构,每个周向公司总部汇报当区域竞争对手动态,保证总部下达市场政策的合理性和竞争的针对性。同时公司依据“谁靠近市场,谁拥有权力”的原则,充分授权各区域根据竞品市场动作,制定针对性的市场促销活动。

      在遵循行业规律操作市场的同时,公司还果敢地突破行业惯例,走在竞争之前,引导大局使之有利于公司和经销商的发展。如连续三年,公司突破行业内春节后召开“水头订货会”的惯例,提前于春节前召开,比竞争对手更早地抢占渠道资金和仓储资源,占据竞争高地,进而提升了全年的销量和盈利水平。

重研发 持续性盈利

      快消品市场有一种说法叫做“市场做穿”,指的是企业一直靠一款产品打天下,导致价格穿底,渠道利润透明,经销商无利可图。为了保证经销商持续的盈利空间和水平,今麦郎饮品极其重视产品研发,保持稳定的新品上市节奏。

      2008年,公司推出大包装果汁系列产品,大量经销商依靠此系列产品开拓餐饮渠道,拓展了市场网络覆盖范围,提升了盈利水平。2009年,公司适时推出“健康动力”系列果奶产品和“优果园”系列500ml装果汁产品,全面进入市场规模达500多亿元的果奶和果汁市场。这两款共6个口味的产品,包装鲜明,货架表现度耀眼,加之差异化的口味和高强度的政策支持,极大扩展了经销商的市场空间,增强了经销商持续性盈利的能力。

      公司强大的研发功能和丰富的后备产品储备,将在2010年继续发力,提供给经销商更多高毛利产品,满足消费者需求。


插图:健康动力示范店


      销售工作是一项有因有果的行为。只要今麦郎饮品和其经销商团队贴近市场,秉持务实的市场观念,采取扎实的市场动作,必将在广阔的中国饮料市场创造一个又一个另行业侧目的骄人业绩!





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